PMBOKツールと技法
- プロジェクト統合マネジメント
- プロジェクト憲章作成のツールと技法
- プロジェクト選定手法
- 利益測定法
- 比較研究法
- 得点モデル
- 利益分担法
- 経済評価モデル
- 数学的モデル
- 線形計画法
- 非線形計画法
- 動的計画法
- 整数計画法
- 多重目標計画
- 利益測定法
- プロジェクトマネジメント方法論
- プロジェクト選定手法
- プロジェクト・スコープ記述書暫定版作成のツールと技法
- プロジェクトマネジメント方法論
- プロジェクトマネジメント情報システム
- 専門家の判断
- プロジェクトマネジメント計画書作成のツールと技法
- プロジェクトマネジメント方法論
- プロジェクトマネジメント情報システム
- コンフィギュレーション・マネジメント・システム
- 変更管理システム
- 専門家の判断
- プロジェクト実行の式・マネジメントのツールと技法
- プロジェクトマネジメント方法論
- プロジェクトマネジメント情報システム
- プロジェクト作業の監視コントロールのツールと技法
- プロジェクトマネジメント方法論
- プロジェクトマネジメント情報システム
- アーンド・バリュー法
- 専門家の判断
- 統合変更管理のツールと技法
- プロジェクトマネジメント方法論
- プロジェクトマネジメント情報システム
- 専門家の判断
- プロジェクト終結のツールと技法
- プロジェクトマネジメント方法論
- プロジェクトマネジメント情報システム
- 専門家の判断
- プロジェクト憲章作成のツールと技法
- プロジェクト・スコープ・マネジメント
- スコープ計画のツールと技法
- 専門家の判断
- テンプレート、書式、標準
- ワーク・ブレークダウン・ストラクチャー
- スコープ・マネジメント計画書
- プロジェクト・スコープ変更管理
- スコープ定義のツールと技法
- プロダクト分析
- 代替案識別
- ブレーンストーミング
- 小グループによるにアイデア発想法の1つで、会議の参加メンバー各自が自由奔放にアイデアを出し合い、互いの発想の異質さを利用して、連想を行うことによってさらに多数のアイデアを生み出そうという集団思考法・発想法背景には”本人にとってはつまらないアイデアに思えても、ほかの出席者には別の素晴らしいアイデアをひらめかせるかもしれない”という考えがあり、自由な発想でアイデアを生み出すことで、ほかのメンバーの頭脳に刺激を与えることを狙う。
- 水平思考法
- 人間の思考には水平思考と垂直思考がある。水平思考の原則は 1.創造的な活動の障害となる既成概念を見つけ、取り除く。 2.様々なものの見方をさがす。 3.新たな発想を生むのに役立たない垂直的思考を捨てる。 4.偶然のチャンスを活用する。
- ブレーンストーミング
- 専門家の判断
- ステークホルダー分析
- WBS作成のツールと技法
- ワーク・ブレークダウン・ストラクチャーのテンプレート
- 以前のプロジェクトのWBS
- 標準WBSテンプレート
- WBS実務標準(PMI)
- 要素分解
- 要素成果物をマネジメントし易い構成要素に細分化
- 作業と要素成果物をワーク・パッケージ・レベルで定義
- WBSの最下位
- 作業コストとスケジュールの信頼度の高い見積が可能となる
- ローリング・ウェーブ計画法
- 要素成果物やサブプロジェクトが明確にされWBSの詳細が作成できるようになるまでまつ
- 活動
- 要素成果物と関連作業の識別
- WBSの構造化と組織化
- 上位WBSレベルから、より下位の詳細な構成要素レベルへの要素分解
- WBS構成要素に対する識別コードの作成と割り当て
- 作業の要素分解の程度が必要かつ十分であることの検証
- ワーク・ブレークダウン・ストラクチャーのテンプレート
- スコープ検証のツールと技法
- 検査
- レビュー
- 製品レビュー
- 監査
- ウォークスルー
- 会議室などで参加者が机上でシミュレーションする形で，欠陥を発見していく。参加人数は数人で，時間は1回当たり30分～1時間程度が望ましい。少人数，短時間でフットワーク良く欠陥除去活動を行う
- 検査
- スコープ・コントロールのツールと技法
- 変更管理システム
- 差異分析
- スコープ・ベースラインと比較して生じた 差異の原因を見極める
- 再計画
- コンフィギュレーション・マネジメントシステム
- スコープ計画のツールと技法
- プロジェクト・タイム・マネジメント
- アクティビティ定義のツールと技法
- 要素分解
- プロジェクトのワーク・パッケージを、より小さくマネジメントしやすいスケジュール・アクティビティと呼ぶ単位に分割する
- WBS、WBS辞書を最終アクティビティ・リスト作成のよりどころとする
- テンプレート
- 過去のプロジェクトで作成した標準アクティビティ・リストとして利用できることが多い
- 代表的なスケジュールマイルストーンを明確化
- ローリング・ウェーブ計画法
- WBS、WBS辞書はプロジェクト・スコープの進展を反映して、ワーク・パッケージ・レベルに達するまで順次詳細化される
- 段階的詳細化計画法の一形態
- スケジュール・アクティビティはプロジェクトのライフサイクルにより、詳細さのレベルが異なる
- 専門家の判断
- 計画構成要素
- プロジェクト・スコープが十分明確になっていない場合、 WBSの分岐の最下位の構成要素を使用して、高いレベルのプロジェクト・スケジュールを作成する
- コントロール・アカウント
- 計画パッケージ
- コントロール・アカウントより下位でワーク・パッケージより上位のWBS構成要素
- 要素分解
- アクティビティ順序設定のツールと技法
- プレシデンス・ダイアグラム法(PDM)
- ノードと呼ぶボックスでアクティビティを表し、依存関係を表す矢印でアクティビティを結合
- 4種類の依存関係
- 終了-開始関係(FS)
- 最も一般的
- 終了-終了関係(FF)
- 開始-開始関係(SS)
- 開始-終了関係(SF)
- 終了-開始関係(FS)
- アクティビティ・オン・ノード(AON)とも呼ばれる
- 今日、一般にネットワーク図といった場合、AONで表記される。Microsoft Projectをはじめとする多くのプロジェクト管理ソフトでも、AON表記が採用されている。
- アロー・ダイアグラム法(ADM)
- 矢印によってアクティビティをあらわし、ノードで結ぶことで依存関係を表す。
- アクティビティ・オン・アロー(AOA)とも呼ばれる
- ノードは作業と作業の区切りを示すもので、ノードに入ってくるアロー（先行作業）が終了しなければそのノードから出ていくアロー（後続作業）には着手できないことを示す。
- 表記上のルールとして、一対のノード間には2本以上のアローを引いてはならず、一対のノード間に2つ以上の作業がある場合は、新たなノードを挿入してこれをダミーアロー（単にダミーとも）で接続する。ダミーアローは依存関係のみを表すアローで通常破線で描かれる。これは実際の作業ではないので所要時間はゼロである。また、ループを作ってはならない。
- 新QC 7つ道具の1つ
- スケジュール・ネットワーク・テンプレート
- 標準化したプロジェクト・スケジュール・ネットワーク図のテンプレートを使うことによって、 プロジェクト・スケジュール・アクティビティのネットワークを迅速に作成できる
- 依存関係の決定
- アクティビティ間の順序の定義
- 強制依存関係
- ハード・ロジックと呼ぶこともある
- 任意依存関係
- 任意の依存関係の設定により、勝手なトータル・フロートの値が出力され、後のスケジュール作成時の選択肢が制限を受けることがあるため、十分に文書化しておく
- ソフト・ロジックと呼ぶこともある
- 外部依存関係
- プロジェクト外のアクティビティとの依存関係
- 強制依存関係
- アクティビティ間の順序の定義
- リードとラグの適用
- プレシデンス・ダイアグラム法(PDM)
- アクティビティ資源見積のツールと技法
- 専門家の判断
- 代替案分析
- 公開見積データ
- プロジェクトマネジメント・ソフトウェア
- 資源ブレークダウン・ストラクチャー
- 資源利用可能性
- 資源単価
- 資源カレンダー
- ボトムアップ見積
- スケジュール・アクティビティを妥当な信頼度を持って見積できない場合、スケジュール・アクティビティ内の作業をさらに要素分解する。より詳細な下位の作業に必要な資源を見積もった後、その見積を積算する。
- アクティビティ所用期間見積のツールと技法
- 専門家の判断
- 類推見積
- 過去の類似スケジュール・アクティビティの実所要期間に基づいて今後のスケジュール・アクティビティの所要期間を見積る
- プロジェクトの初期段階など詳細情報が限られている
- 過去の情報
- 専門家の判断
- 見かけだけでなく、実質的に類似し見積作成メンバーが必要な専門知識を有している場合、信頼性は高くなる
- 係数見積
- アクティビティ所要期間見積の基準値 = 実行すべき作業量 × 生産性
- アクティビティ所要期間 = 基準値 ÷ 投入資源量
- 三点見積
- 最初の見積にリスクの程度を考慮することで、アクティビティ所要期間見積の正確さを高める
- 最頻値
- 割当可能性が高い資源、資源の生産性、資源の可用性などを考慮した所要期間
- 楽観値
- 最頻値見積の最良のシナリオに基づく
- 悲観値
- 最頻値見積の最悪のシナリオに基づく
- 予備設定分析
- プロジェクト･チームはスケジュール・リスクとして追加時間を組み入れることができる
- スケジュール作成のツールと技法
- スケジュール・ネットワーク分析
- クリティカル・パス法
- スケジュール・モデルを用いたスケジュール・ネットワーク分析法
- 資源に関する制限を考慮せずに、往路時間計算(フォワードパス)分析と復路時間計算(バックワード・パス)分析によって理論的な最早開始日と最早終了日、最遅開始日と最遅終了日を計算する。
- トータル・フロート
- 任意のネットワーク・パスでスケジュールの柔軟性は、最早日付と最遅日付の差で測定される
- クリティカル・パスのトータル・フローとは0または、負
- フリー・フロート
- ネットワーク・パス上で直後の後続アクティビティの最早開始日を遅らせずに遅らせることができる期間の長さ
- クリティカル・アクティビティ
- スケジュール短縮
- プロジェクト・スコープを変更せずにプロジェクト･スケジュールを短縮
- クラッシング
- コストとスケジュールのトレードオフを分析
- 最小の追加コストで、最大の期間短縮を得る方法を決定する
- 実行可能な案が得られるとは限らない
- コスト増加を招く場合もある
- ファスト・トラッキング
- 通常は順を追って実行するフェーズやアクティビティを並列実行する
- 手直しやリスクの増大を招くことがある
- 時間の変わりにコストをかける
- 短縮したプロジェクト・スケジュールを達成するリスクが増大
- What-Ifシナリオ分析
- 「シナリオ X で表す状況が発生した場合にどうなるか」という課題の分析
- 資源平準化
- クリティカル・パス法で分析し作成されたスケジュール・モデルに適用される分析技法
- 特定の納入日を守る必要のあるスケジュール・アクティビティに対して、共有資源が期間的、量的に制限されている状況において、プロジェクト作業の特定の期間にわたって特定の資源の使用を一定レベルに保つ等の場合
- クリティカル・パスが変わる場合がある。
- 資源ベース手法と呼ばれることもある
- クリティカル・パス法では、暫定的なスケジュールを作成するが、ある期間に投入できる量以上の資源が必要になったり、マネジメントできないような資源レベルの変更の必要性が生じたりする。 ・まず、少ない資源をクリティカル・パス上のアクティビティに割当・資源平準化を行うと所要期間がながくなることが多い
- クリティカル・チェーン法
- 限られた資源に合わせてプロジェクト・スケジュールを修正する
- 決定論的アプローチと確率論的アプローチを組み合わせて使用
- ・まず必要な依存関係と定められた制約条件を用いて所要期間に対する厳しい見積を作成・プロジェクト・スケジュール・ネットワーク図を作成・クリティカル・パスを計算・資源の使用可能性を入力し、資源制約のあるスケジュールを決める・作業のないスケジュール・アクティビティである所要期間バッファーを追加する(計画されたアクティビティ所要期間の内容そのものに焦点を当てておくため) ・バッファー・スケジュール・アクティビティがきまると、計画されたアクティビティをできる限り計画上の最遅開始日と最遅終了可能日にスケジュールする。ネットワークパスのトータル・フロートのマネジメントではなく、バッファー・アクティビティ所要期間と、計画されたスケジュール・アクティビティに使用する資源マネジメントに注力
- プロジェクトマネジメント・ソフトウェア
- カレンダーの適用
- プロジェクト・カレンダー
- 資源カレンダー
- リードとラグの調整
- スケジュールモデル
- スケジュール・コントロールのツールと技法
- 進捗報告
- 実開始日、実終了日、未完了のスケジュール・アクティビティの残余所要期間
- テンプレートを作成し、プロジェクト・ライフサイクル全体で使用
- さまざまなプロジェクト組織で統一して使用
- スケジュール変更管理システム
- プロジェクト・スケジュールの変更手続きを規定
- 事務手続き
- 変更追跡システム
- 変更の認可に必要な承認レベル
- パフォーマンス測定
- スケジュール差異(SV)
- スケジュール効率指数(SPI)
- スケジュールの差異に対し、是正処置が必要かどうかを決定することが重要
- 大きな遅れでもクリティカル・パスにないスケジュールアクティビティの場合にはプロジェクト全体への影響は少ない
- わずかな遅れでもクリティカル・アクティビティまたは準クリティカル・アクティビティの場合には直ちに対策を講じる必要がある
- プロジェクトマネジメント・ソフトウェア
- 計画日と実績日を比較・追跡
- 実際のあるいは起こりうるプロジェクト・スケジュール変更の影響を予測することができる
- 差異分析
- スケジュール監視プロセスで行うスケジュール分析はスケジュール・コントロールの主機能
- 目標スケジュール日付を予測開始日や実開始日および予測終了日や実終了日との比較により、変動の検出や遅れが発生したときに是正処置を行うための有効な情報が得られる
- トータル・フロートの差異もプロジェクトのスケジュール実績を評価する上で基本的な計画要素
- バー・チャートによるスケジュール対比
- スケジュールのアクティビティごとに２つのバーを表示する比較バー・チャートを使用すると便利
- 一方には現在の状態、他方には、承認済みプロジェクト・スケジュールのベースラインの状態を示す
- スケジュールのアクティビティごとに２つのバーを表示する比較バー・チャートを使用すると便利
- 進捗報告
- アクティビティ定義のツールと技法
- プロジェクト・コスト・マネジメント
- コスト見積のツールと技法
- 類推見積
- 過去の類似プロジェクトの実コストを用いて、現在のプロジェクトのコストを見積もる
- プロジェクトに関する詳細情報が限られている場合(例:初期フェーズ)によく使用される
- 専門家の判断が必要
- 他の方法に比べて見積もりに要する費用は少ないが、正確さでは劣る
- 信頼性が最も高くなるのは、過去のプロジェクトが見かけだけでなく実際に類似しており、見積を作成する個人やグループが必要な専門知識を持っている場合
- 資源単価
- スケジュール・アクティビティのコストを算出するために、各資源の単価を知る必要がある
- 納入者からの見積収集
- 商用データベースや公開されている納入者の価格リストのデータ入手
- 実際の単価がわからない場合、単価自体を見積もることになる
- ボトムアップ見積
- 最下層の詳細レベルで、個々のワーク・パッケージやスケジュール・アクティビティのコストを見積もる
- 詳細なコストは報告や追跡のために、集計されるか、あるいは上位のレベルへ持ち越される
- コストと制度は、個々のスケジュール・アクティビティやワーク・パッケージの大きさと複雑さによって決まる
- アクティビティに含まれる作業が小さいほど精度が向上する
- 係数見積
- 過去のデータと他の変数との統計的な関係を利用して、スケジュール・アクティビティの資源のコストを見積もる
- モデルの洗練度合いやモデルの基礎となる資源の量とコスト・データによって精度が高くなる
- 例:計画した作業量に過去の単価を乗じ、見積コストを算出
- プロジェクトマネジメント・ソフトウェア
- ベンダー入札の分析
- 類推見積
- コスト予算化のツールと技法
- コスト集約
- スケジュール・アクティビティのコスト見積は、WBSに基づいて、ワーク・パッケージごとに集約する
- ワーク・パッケージのコスト見積はコントロールアカウントのようなWBS上位レベルの構成要素で集約
- 最終的にプロジェクト全体で集約
- 予備設定分析
- マネジメント・コンティンジェンシー予備のようなコンティンジェンシー予備を設定
- マネジメント・コンティンジェンシー予備
- 計画していないが、潜在的に必要な変更のための引当金
- リスク登録簿にあるリスクから生じる場合がある
- 計画していないが、プロジェクトのスコープとコストに対する潜在的に必要な変更のための予備予算
- 未知の未知
- プロジェクト・マネージャーはこの予備を使う際には承認を得なければならない
- プロジェクトのコスト・ベースラインの一部ではないが、プロジェクト予算に含まれる
- 予算として特定のアクティビティなどに配分されるわけではないため、アーンド・バリュー計算の対象とはならない
- 計画していないが、潜在的に必要な変更のための引当金
- 係数見積
- 数学的モデルにプロジェクトの特性値(変数)を使用して、プロジェクトの総コストを予測する
- モデルは単純なものから複雑なものまでさまざま
- 見積に要する費用と得られた結果の制度はさまざま
- 信頼性が最も高くなる場合
- モデル作成に用いた過去の情報が正確
- モデルで用いる変数が、容易に定量化できる
- モデルが規模の違いに対応できる
- 限度額による資金調整
- 資金の定期的な支出における大幅な変動は組織運営にとって望ましいことではない
- プロジェクト資金の支出は、顧客や母体組織によって設定された支出に関する限度額によって調整される
- 資金の支出を円滑で調整のとれたものにするよう作業スケジュールを作成する必要がある
- ワーク・パッケージ、スケジュール・マイルストーン、WBSの構成要素などに対する期日の制約条件をプロジェクト・スケジュールに組み込むことにより達成
- スケジュールの組みなおし
- 資源の割当に影響を及ぼす
- スケジュール作成プロセスにおいて資金が制約条件となった場合、新しい期日を制約条件として、スケジュール作成プロセスを繰り返す
- このような計画プロセスの反復により、最終的にコスト・ベースラインが出来上がる
- コスト集約
- コスト・コントロールのツールと技法
- コスト変更管理システム
- コスト・ベースラインを変更する際の手続きを規定
- コストマネジメント計画書に記述
- パフォーマンス測定分析
- 常に発生する計画からの差異の大きさを評価するのに役立つ
- アーンド・バリュー法(EVT)
- 完了作業の予算コスト : 最初に割り当てられた予算の割合で計上した完了作業の予算コスト(アーンド・バリュー)の値を、予定作業の予算コスト(プランド・バリュー)と完了作業の実際のコスト(実コスト)の両方と比較する。
- プランド･バリュー(PV) : 完了するように予定した作業の予算コスト
- アーンド・バリュー(EV) : 実際に完了した作業の予算コスト
- 実コスト(AC) : 作業を完了するために発生したコストの合計
- コスト差異(CV) : CV = EV – AC
- スケジュール差異(SV) : SV = EV – PV
- コスト効率指数(CPI) : CPI = EV / AC
- 1.0 未満の場合、コスト超過
- 1.0 より大きいとコストを下回っている
- スケジュール効率指数(SPI) : SPI = EV / PV
- 予測
- アーンド・バリュー法(EVT)
- 完成時総予算 : BAC = 完了時の総PV値
- WBS構成要素等が完了したときのPVの総累積値
- 残作業のコスト見積(ETC)
- 新規見積に基づくETC : 公式を使用しない独立したすべての残作業のコスト見積で、現在までの資源のパフォーマンスや生産性を考慮
- 偶発差異を織り込んだETC : 現在の差異は特殊であり、同様の差異は今後発生しないだろうと判断
- ETC = ( BAC – EC )
- 差異を反映したETC : 現在の差異は将来も続くと判断
- ETC = ( BAC – EV ) / CPI
- 完成時総コスト見積(EAC)
- 新規見積を用いたEAC : 現在までの実コスト(AC)に、新規に見積もったETCを加えたもの。前提条件が有効でない場合
- EAC = AC + ETC
- 残予算を用いたEAC : ACに残作業を完了するために必要な予算を加えた値。現在の差異が特別なものであり、同様な差異は今後生じないだろうと判断
- EAC = AC + BAC – EV
- CPIを用いたEAC : 現在の差異が将来も続くと判断
- EAC = AC + (( BAC – EV ) / CPI )
- 新規見積を用いたEAC : 現在までの実コスト(AC)に、新規に見積もったETCを加えたもの。前提条件が有効でない場合
- 完成時総予算 : BAC = 完了時の総PV値
- アーンド・バリュー法(EVT)
- プロジェクトのパフォーマンス・レビュー
- コスト・パフォーマンス
- スケジュール・アクティビティやワーク・パッケージの予算の超過と未消化
- マイルストーンの期日、順守
- パフォーマンス・レビュー
- 実績報告技法を組み合わせる
- 差異分析
- 傾向分析
- パフォーマンスが改善しているか悪化しているか
- アーンド・バリュー法
- 実績報告技法を組み合わせる
- プロジェクトマネジメント・ソフトウェア
- 差異マネジメント
- コスト･マネジメント計画書にコスト差異のマネジメント方法を記述する
- 多くの作業が完了するにつれ、差異は小さくなる
- コスト変更管理システム
- コスト見積のツールと技法
- プロジェクト品質マネジメント
- 品質計画のツールと技法
- 費用便益分析
- 品質計画では、費用対便益のトレードオフを考慮する必要がある
- 品質に対する要求事項を満たすことによる主要な便益
- 手直しの減少
- 高い生産性と安いコスト
- ステークホルダーの満足度増加
- 品質要求事項を満たすためのコストはプロジェクト品質マネジメント活動に関連した費用
- ベンチマーク
- 実際のまたは計画中のプロジェクトの実務慣行を他のプロジェクトのそれと比較し改善案を考えたり、パフォーマンス測定基準を設けたりする
- 実験計画法(DOE)
- どの要因が開発中・生産中のプロダクトやプロセスの特定の変数に影響するかを識別するのに役立つ統計手法
- プロダクトやプロセスを最適化する役割
- 要因を１つずつ変化させるのではなく、重要な要因すべてを体系的に変化させるという統計手額的な枠組みをもたらす
- 品質コスト(COQ)
- 要求事項への不適合を予防するための投資、プロダクトやサービスが要求事項に適合したかどうかを評価するための投資、要求事項への不適合の結果として生じる投資などによって発生するコストの総額
- 不良コスト(品質不良コスト)
- 内部的なコスト
- 対外的なコスト
- その他の品質計画ツール
- ブレーンストーミング
- 親和図
- フォース・フィールド分析
- フォース・フィールド（力場）分析のコンセプトは、どのような問題あるいは状況もそれに加わる力の結果であるということである。関与するフォースには、拘束力および推進力の2つの一般的な形態がある。推進力は、静的な状態における変化を起こそうとする力であり、拘束力は、静的な状態を維持しようとする力である。変化または改善を意図する場合、拘束力および推進力が理解できていれば、プロセス改善チームは、推進力を増加し拘束力を抑制する方法を見出すことができる
- ノミナル・グループ手法
- マトリックス・ダイアグラム
- フローチャート
- 優先順位マトリックス
- 品質保証のツールと技法
- 品質計画のツールと技法
- 品質保証活動にも利用できる
- 品質監査
- プロジェクト活動が組織とプロジェクトの方針、プロセス、手順に従っているかどうかを体系的に第三者がレビューする
- プロジェクトで利用されている非効率で効果のない方針、プロセス、手順を識別することが目的
- 不具合を監査後に集積する結果として品質コストの削減やプロダクトやサービスの合格率を高める
- プロセス分析
- 組織的かつ技術的視点から必要な改善策を識別するために、プロセス改善計画書に示された概要の手順に従う。
- プロセス運用中に経験した問題点、遭遇した制約条件、特定された付加価値のないアクティビティを検討
- 問題・状況を分析する特有の技法である原因分析をふくみ、根本原因を確定し、類似問題に対する予防措置を策定
- 品質管理のツールと技法
- 品質計画のツールと技法
- 品質管理のツールと技法
- 特性要因図
- 石川ダイアグラム、魚の骨ダイアグラムとも呼ばれる
- 潜在的な問題や結果につながるさまざまな要因を図示する
- 管理図
- 判断する
- プロセスが安定しているか否か
- パフォーマンスが予測されたものであるか否か
- 示す
- プロセスが特殊要因による変動の影響を受け、コントロール不能状態になったかどうか
- プロセスが時間の経過とともにどのように推移するか
- 調整
- プロセスが許容範囲内のときは不要
- プロセスが許容範囲外のときはすべき
- 上方管理限界線、下方管理限界線は、通常プラス・マイナス3シグマ(標準偏差)に設定
- 利用
- プロジェクト
- コスト差異
- スケジュール差異
- スコープ変更の量と頻度
- 文書のエラー数
- プロダクト
- テスト中に発見された欠陥の数
- あらゆるタイプのアウトプットの変動を監視
- プロジェクト
- 対応
- 工程の状態をあらわす特性値がプロットされたとき、すべての点が上下2本の管理限界線内にあり、点の並び方にクセがなければ、工程は’管理状態にある’とみなすことができる。一方、点が限界外のでた場合、また点の並び方にクセがあらわれた場合には、工程は’管理状態にない’といい、工程に異常状態が生じていると判断して、その原因を調べて処置をとる。
- 判断する
- フローチャート化
- 問題がどのように発生するのかを解析
- プロセスをグラフ化
- アクティビティ、決定ポイント、プロセスの順番などを表示
- システム要素がどのような相互関係にあるか
- ヒストグラム
- 度数の分布を表す棒グラフ
- 各列は問題・状態の属性や性質を表す
- 各列の高さは特性の相対頻度を表す
- 分布の形と幅によってプロセス中の問題の原因を識別するのに役立つ
- パレート図
- 品質不良の原因や状況を示す項目（不良品数や損失金額など）を層別して値の大きい順に並べた棒グラフで表し、その累積百分率を折れ線グラフで示した図。QC7つ道具の1つ。
- ヒストグラムの一種で、発生頻度順に並べたもの
- 識別された原因のタイプや区分に対応して、欠陥がどれほど多くj発生したかを示す。
- パレートの法則は、問題の80%は20%の原因によっておきる。
- ABC分析で使われるABC分析図はパレート図と実質的に同じものである。
- ラン・チャート
- データを時間順に並べた折れ線グラフ
- 時間軸に対するプロセスの傾向、変動、低下や改善などを示す。
- 技術のパフォーマンス
- 間違いや欠陥が確認されたものは何件か
- コストとスケジュールのパフォーマンス
- ある単位期間内に著しい差異を伴って終了したアクティビティは何件か
- 散布図
- 二変数を縦軸・横軸にとり観察されたデータをカテゴリー化しないでプロットしたものは，散布図または相関図と呼ばれる
- 品質チームは散布図を利用して、1つの変数の変化が他の変数の変化にどのように関係するかを調査し、確認することができる。
- 統計的サンプリング
- 検査対象の母集団から一部を抜き出す
- 適切なサンプリングは品質管理コストを削減する
- かなりの知識体系があり、適用分野によっては、プロジェクトマネジメント・チームはさまざまなサンプリング技法に精通せいていることが必要
- サンプルの抽出に無作為抽出法を用いること、およびサンプルのテスト結果に基づく母集団に関する結論を出すにあたって確率論の考え方を用いる
- 検査
- 欠陥修正レビュー
- プロダクトの欠陥を確実に修正し、要求事項や仕様に確実に適合させる
- 品質管理部門、または類似の組織が行う活動
- 特性要因図
- プロジェクト人的資源マネジメント
- 人的資源計画のツールと技法
- 組織図と職位記述書
- チーム・メンバーの役割と責任の文書化
- 階層型
- 図式的なトップダウン形式で職位とその関係を示す
- 組織ブレークダウン・ストラクチャー(OBS)
- 組織の既存の部門、部署、チームに基づいて配置
- プロジェクト・アクティビティやワーク・パッケージは書く既存部門の下に示す
- ワーク・パッケージの責任者を明確にし、それをプロジェクト組織として図式化することで、組織のワーク・パッケージに対する責任を明確化
- プロジェクトにおける自組織のすべての責任を確認できる
- 資源ブレークダウン・ストラクチャー(RBS)
- 資源の種類別にプロジェクトをブレークダウン
- プロジェクト・コストの追跡に役立つ
- 組織の会計システムと連携させることができる
- 人的資源以外の資源カテゴリーも含めることができる
- プロジェクトごとに必要となるリソースを書いていくという作り方のほか、個別のプロジェクトとは関係なく利用可能なリソース（例えば全社で共通に利用可能なリソース）をまとめておくという方法もある
- マトリックス型
- 責任分担マトリックス
- 実行が必要な作業とプロジェクト・チーム・メンバー間の関係を図示するために使用
- 大規模プロジェクトにおいては、さまざまなレベルで作成できる
- 上位レベルで、WBSの各構成要素をどのプロジェクト・チーム・グループや作業単位が担当するか規定
- 下位レベルで、具体的なアクティビティに関する役割、責任権限レベルを指定
- ある個人に関連するすべてのアクティビティやアクティビティに関連するすべての要員を確認できる
- RACIチャート
- 責任(Responsible)、説明責任(Accountable)、協議対応(Consult)、情報提供(Inform)
- たとえばアクティビティを縦、担当者を横にとったマトリックス。交差するセルに、R、A、C、I 等を記入していく
- 検証者と承認者を加えたRACI-VS などの派生
- 責任分担マトリックス
- テキスト型
- 通常アウトライン形式で、責任、権限、コンピテンシー、資格などの情報を記載する。
- 職位記述書、役割・責任・権限書式などの名称で知られている
- 階層型
- プロジェクト要員割当
- 補助のプロジェクト計画書に部分的に記載
- リスク計画書
- 品質計画書
- コミュニケーション計画書
- 各ワーク・パッケージに明確なオーナーがいること
- チーム・メンバー全員が自分の役割と責任を明確に理解することを確実にする
- 補助のプロジェクト計画書に部分的に記載
- チーム・メンバーの役割と責任の文書化
- ネットワーキング
- 組織内や業界内の人との非公式な相互交流
- 政治的、人間関係的な要素を理解するための有効な手段
- 要員マネジメント方法の効果に影響
- 活動として
- 積極的な相互更新
- 昼食会議
- 非公式の会話
- 取引上の会議
- 集中的なネットワーキング
- プロジェクトの初期では有用な技法
- プロジェクトの開始前に定期的な活動を行うのも効果的
- 政治的、人間関係的な要素を理解するための有効な手段
- 組織内や業界内の人との非公式な相互交流
- 組織論
- 要員、チーム、単位組織などの行動様式に関する情報を提供
- 実証された原則を適用することで、人的資源計画のアウトプット生成に必要な時間を短縮し、計画の効率化を図ることができる
- 組織図と職位記述書
- プロジェクト・チーム編成のツールと技法
- 先行任命
- プロジェクト・チーム・メンバーが事前にわかっている場合
- 競争入札の一部として特定の要員の任命を約束している
- 特定の個人の専門知識に依存している
- 一部の要員の任命がプロジェクト憲章で定められている
- プロジェクト・チーム・メンバーが事前にわかっている場合
- 交渉
- 要員の任命に関する交渉
- 機能部門マネージャー
- 適切な能力をもつ要員を必要な時期に確保し、プロジェクト･チーム・メンバーが自分の責務を果たし終えるまで確実にプロジェクトで作業できるように
- 他のプロジェクトマネジメント・チーム
- 数少ないまたは専門的な人的資源を適切に配置するため
- 機能部門マネージャー
- 要員の任命に関する交渉
- 調達
- プロジェクトの完了に必要な要員を内部で確保できない場合
- 必要なサービスを外部から調達する
- 個人コンサルタントを雇う
- 別の組織に作業を外注
- バーチャル・チーム
- 相互にほとんどあるいはまったく顔を合わさないで役割を果たす共通の目標を持った要員のグループ
- 電子メールやビデオ会議などの電子コミュニケーションにより可能となった
- 調達において新たな可能性
- 広範囲な地域に住む同じ会社の要員とチーム編成
- 専門家が同じ地域にいなくても特殊な専門知識をプロジェクト・チームに加えられる
- 自宅兼オフィスで働く従業員を組み入れられる
- シフトや就労時間帯が異なる要員によるチーム編成が可能
- 移動に問題のある要員を含められる
- 出張費用がかかるため、これまで無視してきたようなプロジェクトに取り組むことが可能となる
- コミュニケーション計画がより重要に
- 先行任命
- プロジェクト・チーム育成のツールと技法
- 一般的なマネジメント・スキル
- 人間関係のスキル(ソフトスキル)
- チーム育成には特に重要
- 問題を大幅に減少させ、連携を強化させるには
- プロジェクト・チーム・メンバーの感情を理解、行動を予測、関心ごとを認識、課題をフォロー
- 貴重な資産
- 共感、影響力、創造性、グループ円滑化スキル
- 人間関係のスキル(ソフトスキル)
- トレーニング
- プロジェクト・チーム・メンバーのコンピテンシーを高めることを意図したあらゆるアクティビティからなる
- 公式、非公式
- 手法の例
- 教室、オンライン、コンピュータを使用する
- 別のプロジェクト・チーム・メンバーによるOJT、助言、指導
- プロジェクト・チーム・メンバーが必要なスキルを欠いている場合、プロジェクト作業の一部としてスキル向上を行うことも可能
- 予定したトレーニングは、要員マネジメント計画書どおりに実行
- 計画外のトレーニングは、コントロール・プロセスで行われた観察、会話、パフォーマンス評価などを受けて実行
- チーム形成活動
- さまざまな種類
- 状況レビュー会議での5分程度の打ち合わせ
- 人間関係の改善を意図した職場外での専門的な体験研修
- WBSの作成などのグループ活動
- チーム形成活動として設定された活動ではないが、上手に実行すれば、チームの結束を強める
- 非公式なコミュニケーションや活動
- 信頼を醸成し良好な職場での関係を築く役割を果たす
- さまざまな種類
- 行動規範
- プロジェクト・チーム・メンバーとしての条件にかなった行動について明確な期待を設定
- 初期の段階で明確な指針を確立すると誤解が減り生産性が向上
- 行動規範について議論する過程で、チーム・メンバーは互いにとって重要な価値を見出すことができる
- 規範設定後は、メンバー全員が規範を順守する責任を負う
- コロケーション
- チームとしての実行能力を高めるために、最も活動的なプロジェクト・チーム・メンバーの大部分、または全員を物理的に同じ場所に集める
- プロジェクトの戦略的に重要な時期のみ一時的に行う
- プロジェクト全体を通して行う
- コロケーション戦略
- 作戦室とも呼ばれる会議室を用いる
- コミュニケーションと連帯感を強化する設備
- スケジュール掲示板
- 電子通信機器
- コミュニケーションと連帯感を強化する設備
- 優れた戦略と考えられるが、バーチャル・チームの活用により、チーム・メンバーが同じ場所に集まる頻度は少なくなる
- 作戦室とも呼ばれる会議室を用いる
- 表彰と報奨
- 要員報奨方法の原案は人的資源計画で作成
- 報奨の決定は、パフォーマンス評価によって、プロジェクト・チームをマネジメントするプロセスの中で公式、非公式に実施
- 望ましい行動だけを報奨の対象とすべき
- 一部のプロジェクト・チーム・メンバーしか得られない勝ち負け式(ゼロサム的な)報奨は、チームの結束を害する恐れがある
- 全員が達成可能で敗者のいない行為への報奨は、チーム・メンバー同士の助け合いを強める傾向がある
- 文化的な相違を考慮する必要がある
- 一般的なマネジメント・スキル
- プロジェクト・チームのマネジメントのツールと技法
- 観察と会話
- プロジェクト・チーム・メンバーの作業と態度を継続して把握しておく
- 要素成果物の進捗状況
- 達成業績
- 人間関係の事項など
- プロジェクトのパフォーマンス評価
- 公式、非公式のパフォーマンス評価が必要か否かの判断
- 期間の長さ
- 複雑さ
- 組織の方針
- 労働契約の要求事項
- 定期的なコミュニケーションの量と室
- 360度フィードバック方式
- 公式、非公式のパフォーマンス評価が必要か否かの判断
- コンフリクト・マネジメント
- 成功すると、生産性が高まり、職場の関係が良好になる
- コンフリクトの源泉
- 資源不足
- スケジュールの優先順位
- 個人の作業スタイル
- コンフリクト量を減少させるもの
- コミュニケーション計画や役割の明確化
- チームの行動規範
- グループの規範
- 中身のあるプロジェクトマネジメント実務慣行
- 適切にマネジメントされている
- 意見の相違があるということは健全
- 生産性の向上やより良い意思決定につなげられる
- 意見の相違があるということは健全
- 相違がマイナス要因になった場合
- まずメンバー自身で解決する責任がある
- エスカレートした場合、プロジェクト・マネージャーが満足のいく解決策を得られるよう手伝う
- 混乱を招くコンフリクトが続く場合には、懲罰処分の適用など、さらに公式な手順が必要になる
- 課題ログ
- 課題が持ち上がった場合、課題ログを作成
- 目標日までに解決する担当者を文書化
- 課題解決までの監視に役立つ
- 課題が持ち上がった場合、課題ログを作成
- 観察と会話
- 人的資源計画のツールと技法
- プロジェクト・コミュニケーション・マネジメント
- コミュニケーション計画のツールと技法
- コミュニケーションに対する要求事項の分析
- コミュニケーション・チャネルの総数は n(n-1)/2
- コミュニケーションの要求事項の特定に必要な情報
- 組織図
- プロジェクト組織とステークホルダーとの責任関係
- プロジェクトにかかわる専門分野、部門、特殊技能
- プロジェクトへの参加者数、所在地といったロジスティックスに関する事項
- 内部の情報ニーズ(例:組織内のコミュニケーション)
- 外部の情報ニーズ(例:メディアおよび契約者とのコミュニケーション)
- ステークホルダー情報
- コミュニケーション技術
- さまざまなコミュニケーション手段
- 簡単な打ち合わせから、大規模な会議まで、簡単な書類からオンラインでアクセス可能な資料まで
- コミュニケーション技術の要素
- 情報の緊急度
- 更新頻度の高い情報を直ちに入手できることに依存するか、定期的な書面の報告で十分か
- 技術の可用性
- 既にあるシステムは適切か、何らかの変更が必要か
- 予想されるプロジェクト要員配置
- 提案されているコミュニケーション・システムはプロジェクト参加者の経験や専門知識に見合っているか、あるいは広範な訓練や教育が必要か
- プロジェクト期間
- 現在利用できる技術はプロジェクト終了までに変わってしまいそうか
- プロジェクト環境
- チームは対面で作業するのか、バーチャルな環境で作業するのか
- 情報の緊急度
- さまざまなコミュニケーション手段
- コミュニケーションに対する要求事項の分析
- 情報配布のツールと技法
- コミュニケーション・スキル
- コミュニケーション・マネジメント計画書の規定に従い適切な個人が適切なタイミングで適切な情報を確実に得られるようにする
- コミュニケーションの側面
- 書面と口頭、聞くことと話すこと
- 内部(プロジェクト内)と外部(顧客、マスメディア、一般市民)
- 公式(報告書、概要説明)と非公式(メモ、その場限りの会話)
- 縦方向(組織の上下に対するもの)と横方向(同僚に対するもの)
- 情報収集検索システム
- 手法
- 手作業のファイリングシステム、データベース、プロジェクトマネジメント・ソフトウェア、技術文書にアクセス可能なシステムなど
- 手法
- 情報配布手法
- 情報配布とは
- プロジェクトライフサイクルを通じてタイムリーに情報の収集、共有化、プロジェクト・ステークホルダーへの配布等を行うこと
- さまざまな方法
- プロジェクトの会議、ハード・コピー文書の配布、手作業のファイリング・システム、共有アクセス・データベースなど
- 電子的なコミュニケーション・会議ツール、たとえば電子メール、ファックス、ボイス・メール、電話、ビデオ・Web会議、Web掲載など
- プロジェクトマネジメント用電子ツール、たとえばスケジューリングとプロジェクトマネジメントのソフトウェア、会議およびバーチャル・オフィスの支援ソフトウェア、ポータル、共同作業マネジメント・ツールなどとのWebインターフェース
- 情報配布とは
- 教訓プロセス
- プロジェクトの成功や失敗の特定に焦点
- プロジェクトの将来のパフォーマンスを改善するための提言
- 教訓はプロジェクトの期間と通して編集、公式化し、保存する
- フェーズ終了時に教訓をまとめることは、良いチームを形成することにつながる
- 特にプロジェクトが望ましい結果を得られなかった場合など、プロジェクト内外の主要なステークホルダーとともに教訓をまとめる会議を開くという専門家としての責任がプロジェクト・マネージャーにはある
- 具体的な教訓の結果
- 教訓の知識ベースの更新
- ナレッジ・マネジメント・システムへのインプット
- 企業方針、手順、プロセスの更新
- ビジネス・スキルの向上
- プロダクトおよびサービス全体の改善
- リスク・マネジメント計画書の更新
- コミュニケーション・スキル
- 実績報告のツールと技法
- 情報提示ツール
- 表形式の報告、表計算による分析、プレゼンテーション、グラフィック機能などのソフトウェア・パッケージは、プロジェクト実績データのプレゼンテーション・レベルの画像を作成するのに使用できる
- パフォーマンス情報の収集・編集
- 手作業のファイリング・システム、電子的データベース、プロジェクトマネジメント・ソフトウェア、技術図面、設計仕様書、試験計画書などの技術文書にアクセス可能なシステムなどさまざまな媒体から情報を収集し、編集する。
- 情報の収集・編集により作成(予測も作成)
- パフォーマンス報告書
- 状況報告書
- 進捗報告書
- 状況レビュー会議
- プロジェクトに関する情報交換のため、定期開催する
- さまざまな頻度とレベル
- プロジェクトマネジメント・チームはチームメンバーのみの会議を毎週開催
- 顧客との会議を月例で開催
- タイム報告システム
- プロジェクトに費やされる時間を記録し、提供
- コスト報告システム
- プロジェクトに費やされるコストを記録し、提供
- 情報提示ツール
- ステークホルダー・マネジメントのツールと技法
- コミュニケーション手段
- コミュニケーション・マネジメント計画書でステークホルダーごとに特定されるコミュニケーション手段を使用
- 顔を付き合わせた会議が、ステークホルダーとの間のコミュニケーションおよび課題解決のための最も効果的な方法
- 課題ログ
- 課題ログ、作業項目ログは問題の解決を文書化し監視するためのツール
- 課題が、プロジェクトやアクティビティになるほど重要性を高めることは通常起こらないが、ステークホルダー間の作業上における良好で建設的な関係を保つために対応する必要がある
- 課題は、解決可能な方法で明確に記述する。
- 責任者を決める
- 解決予定日を設定する
- コミュニケーション手段
- コミュニケーション計画のツールと技法
- プロジェクト・リスク・マネジメント
- リスク・マネジメント計画のツールと技法
- 計画会議と分析
- リスクマネジメント計画書作成のために計画会議を開催
- リスクマネジメント・アクティビティに関する基本計画を決定
- リスクに関するコスト要素とスケジュール・アクティビティを作成
- プロジェクトの予算とスケジュールに組み込み
- リスクに対する責任者の割当
- リスクのレベル、タイプ別発生確率、目標のタイプごとの影響度、発生確率・影響度マトリックスなどの、リスク区分と用語低k儀に関する組織に共通のテンプレートは個々のプロジェクトに合わせて調整
- リスクマネジメント計画書作成のために計画会議を開催
- 計画会議と分析
- リスク識別のツールと技法
- 文書レビュー
- プロジェクト文書(計画書、前提条件、過去のプロジェクト・ファイルやその他情報)に関し体系的なレビューを実施
- 計画書の品質、計画文書間の一貫性や計画書とプロジェクト要求事項や前提条件との間の一貫性はプロジェクトにおけるリスクを示す指標となりうる
- 情報収集技法
- ブレーンストーミング
- 目的
- 広範なプロジェクト・リスク一覧表を作成
- プロジェクト・リスクに関するアイディアが進行役の主導のもとに生み出される
- リスク・ブレークダウン・ストラクチャーのようなリスク区分を枠組みとして使用
- その後、リスクを識別し、タイプ別に区分し、その定義をさらに明確化
- KJ法
- ブレーンストーミングなどの発散思考で洗い出されたアイデアを収束思考でまとめていくための技法
- さまざまなデータやいろいろな人の意見をカードに記入し、内容が類似しているものを集約し、新たな仮説を発見していく
- 目的
- デルファイ法
- 専門家の合意を形成するひとつの方法
- 「匿名の回答」「反復とコントロールされたフィードバック」「統計的なグループ回答」という特徴を持ち、師弟関係や友人関係といったテーマと関係のない影響力を極力排除するよう配慮
- データに関する偏りを提言
- 結論に関して特定の人から不当な影響を受けることを妨げる
- 専門家の合意を形成するひとつの方法
- インタビュー
- 経験豊富なプロジェクト参加者、ステークホルダー、当該事項の専門家にインタビューすることによりリスクを識別
- リスク識別データ収集の主要な情報源の1つ
- 根本原因の識別
- プロジェクト・リスクの本質的な原因を調べる
- リスクの定義がより明確になり、原因別にリスクのグループ化が可能となる
- 根本原因が明らかになれば、効果的なリスク対応策を生み出すことができる
- SWOT分析(強み・弱み・好機・脅威分析)
- 強み、弱み、好機、脅威の各観点からプロジェクトを検討することで、幅広いリスクを対象とした検討を可能とする
- ブレーンストーミング
- チェックリスト分析
- リスク識別のチェックリスト
- 過去の類似プロジェクトやその他の情報源から蓄積した過去の情報や知識を元に作成
- RBS(リスク・ブレークダウン・ストラクチャー)の最下位レベルも、チェックリストとして利用できる
- すべての項目をチェックリスト化するのは不可能であるので、載っていない項目を見出すことに注意を払うべき
- プロジェクト終結時に見直しして改善
- リスク識別のチェックリスト
- 前提条件分析
- すべてのプロジェクトは一連の仮説、シナリオ、前提条件を元にして考え、実施される
- 前提条件分析は、前提条件をプロジェクトに適用した場合における前提条件の妥当性を明らかにする
- 前提条件の不正確さ、矛盾、不完全さに基づきリスクを識別する
- 図解の技法
- リスクの図解の技法
- 特性要因図
- システムやプロセスのフローチャート
- インフルエンス・ダイアグラム
- 意思決定項目と不確定要素、価値基準（評価指標）の相互の関係を矢印で連結した図。各要素間の連鎖的影響関係を示す思考・ビジュアル化ツールとして使われる場合と、各要素に確率分布を与えて定量分析・シミュレーションを行うツールとして使われる場合がある
- 何か問題の原因を分析する場合、何故を５回繰り返していくと本当の原因がわかってくる
- リスクの図解の技法
- 文書レビュー
- 定性的リスク分析のツールと技法
- リスク発生確率・影響度査定
- 発生確率の査定
- 個々のリスクが発生する可能性を調査
- 影響度の査定
- 脅威に関するマイナス効果と好機に対するプラス効果の両方について潜在的な影響を検討
- タイム、コスト、スコープ品質などのプロジェクト目標に対して
- 脅威に関するマイナス効果と好機に対するプラス効果の両方について潜在的な影響を検討
- 発生確率、影響度は識別したリスクごとに査定する
- 発生確率、影響度はリスク・マネジメント計画書の定義に従い等級付ける
- 等級付けできないような低いリスクも、将来の監視に備え監視リストに含める
- 発生確率の査定
- 発生確率・影響度マトリックス
- リスクマトリクスともいいう
- 定性的リスク分析のあと、定量的リスク分析、リスク対応計画を実施するために、リスク等級に従い優先順位付けを行う
- 個々のリスクの重要性(注目すべき順位の評価)は、通常、参照表もしくは発生確率・影響度マトリックスを用いて行う
- リスク・データ品質査定
- 信頼できる分析のためには、正確で偏りのないデータが必要
- リスクに関するデータがリスク・マネジメントにとってどの程度役立つかを評価する
- リスクに対する理解の度合いを検査し、リスクに関するデータの正確性、品質、信頼性、整合性などの検査を行う
- リスク区分
- 不確実性の影響を最も受け易いプロジェクト領域を決定する
- リスクをリスク源(たとえばRBSを用いて)、影響を受けるプロジェクト領域(たとえばWBSを用いて)、その他の有用なカテゴリー(たとえばプロジェクト・フェーズ)により区分する
- 共通の根本原因ごとにリスクをグループ分けすることにより効率的なリスク対応策を生み出すことができる
- 不確実性の影響を最も受け易いプロジェクト領域を決定する
- リスク緊急度査定
- 時期が迫って対応が必要なリスクは、できるだけ早急に対処すべきである
- 優先順位を表す指標には、リスク対応策を実施する時期、兆候と警告サイン、リスクの等級などがある
- リスク発生確率・影響度査定
- 定量的リスク分析のツールと技法
- データ収集・表現技法
- インタビュー
- リスクの発生確率と影響度を定量化するため
- 必要な情報は確率分布のタイプによって決まる
- よく使われる分布(3つのシナリオ)
- 楽観的(低い)
- 悲観的(高い)
- 最も起こり易い
- 他の分布では、平均値や標準偏差の情報を収集
- コスト見積に関する三点見積
- 楽観的見積もり値（a)，最確見積もり値(m)，悲観的見積もり値(b)
- β分布
- 期待値＝ (a+4m+b)/6 分散＝(b-a)**2/6
- 楽観的見積もり値（a)，最確見積もり値(m)，悲観的見積もり値(b)
- よく使われる分布(3つのシナリオ)
- リスク変動幅に関する根拠を記録にとどめることはリスク・インタビューの重要な役割のひとつ
- 分析の信頼性と信憑性に関する情報が得られる
- 確率分布
- スケジュール・アクティビティの期間やプロジェクト構成要素のコストなど連続確率分布は、得られる値の不確実性を表す
- テストの結果や、デシジョン・ツリーにおける想定シナリオに見られるように、離散分布は不確実な自称を表すために使用することができる
- 離散分布
- 離散分布とは、離散的な値（不連続な値）の分布であり、それぞれの値が起こる確率を図で示すものです。離散分布の例には、二項分布、ポアソン分布、超幾何分布があります。
- 連続分布
- 連続的な値の分布であり､ある範囲の値が起こる確率を図で示しめすものです。連続分布の例には、正規分布、一様分布、ｔ分布、F分布、χ2分布があります。
- 広く用いられる連続分布
- 離散分布
- 専門家の判断
- インタビュー
- 定量的リスク分析とモデル化の技法
- 感度分析
- どのリスクがプロジェクトに最も影響を与える可能性があるかを明らかにすることに役立つ
- 他のすべての不確実な様相をベースライン値に固定した状態で、プロジェクトの個々の不確定要素が、検討対象となっている目標に与える影響度合いを調べる
- 期待金額価値分析(Expected Monetary Value)
- 将来発生することもしないことも想定されるシナリオがある場合に平均的な結果を算出するための統計的な考え方
- 好機:正の数値
- 脅威:不の数値
- 起こりうる結果の数値に発生確率を掛け、それらをすべて合算し求める
- この種の分析方法が良く使われるのは、デシジョン・ツリー分析
- 将来発生することもしないことも想定されるシナリオがある場合に平均的な結果を算出するための統計的な考え方
- デシジョン・ツリー分析
- 検討対象の状況を示したもの
- 通常個々の可能な選択しとその想定シナリオの関係を記述したデシジョン・ツリー図を使用して行う
- デシジョン・ツリー図は、ここの選択肢におけるコスト、ここの想定シナリオの発生確率、各選択肢の論理経路によって得られる見返りなどを組み合わせたもの
- モデル化とシミュレーション
- プロジェクトのシミュレーション
- プロジェクトの詳細レベルで特定した不確実性を、プロジェクト目標に及ぼす想定される影響という形に変換するモデルを用いる
- 一般的にモンテカルロ法を用いる
- シミュレーションではプロジェクト・モデルを使い何度も繰り返し計算する
- 個々の入力値は確率分布関数(例:プロジェクトの要素のコスト、スケジュール・アクティビティの所要期間)からランダムに得られた値であり、個々の変数に対して確率分布により試行ごとに選定された値
- 結果として、1つの確率分布(例:全コスト、完了日)が得られる
- コストリスク分析の際、従来のWBSまたは、コスト・ブレークダウン・ストラクチャーをモデルとして使用する
- スケジュール・リスク分析には、プレシデンス・ダイアグラム法(PDM)によるスケジュールを使用する
- プロジェクトのシミュレーション
- 感度分析
- データ収集・表現技法
- リスク対応計画のツールと技法
- さまざまな対応戦略がある。個々のリスクに対して最も効果的な戦略、あるいは複合戦略を選択すべき。デシジョン・ツリー分析などのリスク分析ツールを最適な対応策の選択のために使用。
- 戦略を実行に移すための個別の行動計画を立案
- 選択した戦略にあまり効果がない場合や受容したリスクが発生した場合、フォールバック・プランを作成
- フォールバック・プラン
- 時間やコストに対してコンティンジェンシー予備を割り当てることが多い
- 最終的にコンティンジェンシー計画を作成し、実行に移す条件を明らかにする
- フォールバック・プラン
- 戦略
- マイナスのリスク(脅威)に対する戦略
- 3つの典型的な戦略
- 回避
- マイナスのリスクによりもたらされる脅威を取り除いたり、目標を緩和したりする
- スケジュールの延長、スコープの縮小
- プロジェクト初期のリスク回避
- 要求事項の明確化
- 情報の入手
- コミュニケーションの改善
- 専門技術者の採用
- マイナスのリスクによりもたらされる脅威を取り除いたり、目標を緩和したりする
- 転嫁
- マイナスの影響を責任とともに第三者へ移転する
- 単に移転するだけで取り除くものではない
- 財務的なリスクに直面する場合、最も有効
- ほとんどもの場合、リスクを引き受けるがわに対するリスクの対価の支払が必要となる
- 手段は多様
- 保険
- 履行保障ボンド
- 工事請負者の債務不履行に伴う損害の回避のため、一定の範囲内で契約上の債務の履行（工事の完成）を保険会社や銀行等の金融機関の保証等により請負契約の確実な履行を担保する制度
- 担保
- 保障
- 契約
- 多くの場合、コスト・タイプの契約はコスト・リスクを購入者に転嫁
- プロジェクト設計が安定していれば、定額契約によりリスクを納入者に転嫁できる
- 軽減
- 有害なリスク事象の発生確率や影響度を受容可能な限界値まで低減する
- リスクが発生する確率やプロジェクトに対するリスクの影響を低減するための早期の対応は、発生後の損害修復よりもはるかに効果的
- 例
- より簡潔なプロセスの採用、より多くのテストの実施、より安定したサプライヤーの選定
- プロトタイプの作成により、プロセスや製品を実験室規模のモデルからスケールアップする際のリスクを低減
- サブシステムの設計に冗長性を持たせることで、コンポーネントの障害による影響を低減
- 回避
- 3つの典型的な戦略
- プラスのリスク(好機)に対する戦略
- 3つの対応策
- 活用
- 共有
- 強化
- 3つの対応策
- 脅威・好機両面戦略
- 発生時対応戦略
- マイナスのリスク(脅威)に対する戦略
- リスク・マネジメント計画のツールと技法
- プロジェクト調達マネジメント
- 購入・取得計画のツールと技法
- 内外製分析
- プロジェクト予算に関する制約条件を考慮
- 外製する場合
- 購入するのか、レンタルするのか
- 分析
- 直接費だけでなく、間接費も考慮
- 外製の場合、実際に支払う直接費、購入プロセスをマネジメントするための間接費
- プロジェクトのニーズだけでなく、プロジェクト・チームが所属する組織の観点も考慮
- 直接費だけでなく、間接費も考慮
- 専門家の判断
- 納入者のオファーやプロポーザルを評価する為の基準の作成や変更
- 契約タイプ
- 一般的に以下の3区分に大別
- 定額契約または一括請負契約
- 明確に定義された成果物に対する一括固定価格を定める
- プロジェクト目標の達成、目標を上回ることによるインセンティブを含めることがある
- 最も簡単な例は、注文書
- 実費償還契約
- 実コストに、納入者の利益相当分を加えた金額を納入者に支払う(償還する)コストは通常、直接費と間接費に分ける事が出来る
- 直接費
- そのプロジェクトの為だけに費やされるコスト(従業員の給与など)
- 間接費
- オーバーヘッド、一般管理費等と呼ばれる
- ビジネスのコストとしてプロジェクトチームがプロジェクトに配賦するコスト (プロジェクトに間接的に関与する管理職の給与、事務所の電気代) 通常間接費は、直接費に対して一定の比率を掛けて算出する実費償還契約は、納入者が目標を上回った場合のインセンティブ条項を含むことが多い
- 一般的な3タイプ
- CPF(コスト・プラス・フィー)またはCPPC(コスト・プラス・パーセンテージ)
- 請け負った作業の履行に対するコストを償還、更にコストに対してあらかじめ合意した比率でフィーを受け取るフィーは実コストに応じて変動
- CPFF(コスト・プラス固定フィー)契約
- 請け負った作業の履行に関するコストを償還、プロジェクトのコスト見積に大して一定比率の固定フィーを受け取る。固定フィーはプロジェクト・スコープが変更されない限り、実コストに関わらず一定
- CPIF(コスト・プラス・インセンティブ・フィー)契約
- 請け負った作業に対するコストを償還、事前に取り決めたフィーと、更に契約で定めたパフォーマンス目標レベルの達成度に応じたインセンティブ。契約の内容によっては、最終コストが目標コストを下回った場合、事前に取り決めた分割方式で、購入者と納入者の両者がコスト削減の恩恵を受けることもある。
- CPF(コスト・プラス・フィー)またはCPPC(コスト・プラス・パーセンテージ)
- タイム・アンド・マテリアル(T&M)契約
- 実費償還型および定額型の両面を持つ複合型の契約上の取り決め。
- 契約額に制限がないという点において、実費償還契約に似ている 定額契約の似ているのは、例えば購入者と納入者が特定の資源カテゴリーの料金について 合意し、両者が単価を事前に取り決める場合など。
- 定額契約または一括請負契約
- 一般的に以下の3区分に大別
- 内外製分析
- 契約計画のツールと技法
- 標準書式
- 標準契約書
- 調達品に関する標準的な説明
- 機密保持契約
- プロポーザルの標準基準チェックリスト
- 標準入札文書
- 入札に必要な部分をすべて含む
- 専門家の判断
- 標準書式
- 納入者選定のツールと技法
- 重み付け法
- 個人的な先入観による影響を最小限におさえるため、定性的なデータを定量化する方法 各評価基準に対し数値による重みを付け、各評価基準で納入候補を祭典し、得点を重み付けを 掛け合わせ、得られた得点を合計して全体のスコアを計算
- 独自見積
- 納入者が提示した価格をチェックするために、調達組織が独自でコスト見積りを作成したり、 他社にコスト見積りを作成させることがある。 「査定見積」と呼ばれることがある。 納入者の提示金額と大きな差が有る場合、契約作業範囲記述書が不適切であったこと、 納入候補が作業範囲記述書を十分に対応できなかったこと、市場が変化したことなどを示す。
- スクリーニング・システム
- いくつかの評価基準に対して、パフォーマンス上の最低必要な条件を定める 必要に応じて、重み付け法や独自見積りを用いることもある。
- 契約交渉
- 双方の合意が得られるように、契約締結前に契約書の構成と要求事項を明確化する 最終的な契約書の文言には、すべての合意事項を反映しなければならない。
- 契約に含める事項
- 責任と権限
- 適用条項と法規
- 技術上および取引上のマネジメントの仕組み
- 所有権
- 契約にともなう資金調達
- 技術的なソリューション
- 全体スケジュール
- 支払方法
- 価格
- 契約の完成を持って終了
- 納入者点数評価システム
- 納入者の過去のパフォーマンス、品質評価、納入実績、契約遵守などの情報を利用 過去の納入者に大してい契約管理プロセスで作成した納入者パフォーマンス評価文書は 関連する情報源の一つになる。
- 専門家の判断
- 納入者のプロポーザルを評価する差異に活用
- プロポーザル評価法
- プロポーザルに順位や点数をつける差異にさまざまな技法を私使用することが出来るが すべての技術において何らかの専門家の判断と評価基準を使用する 評価基準には客観的な要素と主観的な要素の両方を含めることがある。
- 重み付け法
- 契約管理のツールと技法
- 契約変更管理システム
- 契約を変更する際の手順を規程
- 書類手続き、変更追跡システム、紛争解決の手続き、変更の認可に必要な承認レベル 統合変更管理プロセスと統合される
- 購入者主催のパフォーマンス・レビュー
- コストの範囲内でスケジュール通りにプロジェクトのスコープと品質を満足する為に、 契約と照らし合わせて納入者の進捗状況を体系的に評価。 納入者が作成した文書のレビュー、購入者による検査、納入者の実作業中に行われる品質監査
- 検査および監査
- 納入者が要求し、納入者がサポートする検査と監査は、契約文書の規定に従って プロジェクトの実行中に行う。 納入者の作業プロセスや要素成果物の欠点を特定。
- 実績報告
- 納入者がいかに効率的に契約の目標を達成しているかに関する情報をマネジメント層に提供 実績報告に統合
- 支払システム
- 通常、支払は購入者の決済システムにより処理される。 調達に関して多数の要求事項や複雑な要求事項がある大規模プロジェクトでは、プロジェクト 独自の支払システムを構築する場合がある。 支払は契約条項に従う
- クレーム管理
- 購入者と納入者が変更に対する補償について合意できないか、変更の発生そのものに合意できない 要求済み変更。 クレーム、紛争、提訴等と呼ばれる。 当事者だけで解決できない場合、契約書に定められた紛争解決手順に従って処理する。
- 記録マネジメント・システム
- プロジェクトマネジメント情報システムの一部で一連の具体的なプロセス、関連する管理機能 自動化ツール等を組み合わせて統合したもの。
- 契約変更管理システム
- 契約終結のツールと技法
- 調達監査
- 購入・取得計画プロセスから契約管理までの調達プロセスの体系的なレビューを行う 母体組織のほかのプロジェクトや当該プロジェクトにおける他の調達契約の作成と管理に 反映することが望ましい成功と失敗を特定
- 記録マネジメント・システム
- 調達監査
- 購入・取得計画のツールと技法
